HELP, MIJN IJSBERG SMELT NIET!

Stijn Thiecke

Er zijn veel definities van leiderschap. Een van die definities is dat een leider in staat is om die vorm van leiderschap te kiezen waar de situatie op dat moment om vraagt. Dat geldt ook voor leiders in verandering.

Ook zij moeten in staat zijn, en bereid zijn, om die manier van leiderschap in te zetten die het meest passend is bij de situatie. En bereid zijn vuile handen te maken als de situatie daarom vraagt.Veel verandermanagers laten zich namelijk inspireren door de pull-strategie.

En begrijpelijk. Bij de pull-strategie ga je op zoek naar wat mensen intrinsiek motiveert om mee te gaan in de verandering. Je laat zien waarom het belangrijk is te veranderen (start with why) betrekt mensen (bottom up) bij het verandertraject en geeft inspraak in de te volgen stappen.

Als leider laat je zelf voorbeeldgedrag zien van de nieuwe situatie. Als dit slaagt, willen medewerkers de gewenste verandering zelf, en daar gaat een enorme kracht en commitment van uit. Uitgangspunt is hierbij dat je eerst genoeg urgentie creëert. De medewerkers weten dat niet in beweging komen geen optie is. Zonder urgentie geen verandering.

De manager motiveert zich een ongeluk

En daar zit de crux. Vaak blijkt dat het creëren van urgentie veel lastiger is dan bijvoorbeeld in de theorie van Kotter, een van de bekendste managementboeken over de pull-strategie. Kotter beschrijft de situatie waarbij een ijsberg smelt en de pinguïns dus op zoek moeten naar een andere ijsberg.

Maar hoe creëer je urgentie als het niet gaat om een duidelijke kwestie van leven of dood? Als het doel 20% meer omzet is, of een productieproces dat 50% sneller gaat? Of, nog lastiger, hetzelfde werk met X % minder collega’s? Hoe ga je dat aantrekkelijk maken voor de medewerkers? Is dat überhaupt mogelijk? Vasthouden aan de pull-strategie leidt dan vaak niet tot het gewenste resultaat. De verandermanager inspireert en motiveert zich een ongeluk, maar de organisatie komt niet in beweging.

Het probleem?

Te weinig urgentie. Daarom krijgen wij vaak van managers de vraag wat ze in hemelsnaam nog kunnen doen om te zorgen dat de verandering toch gaat plaatsvinden. De oplossing is vaak simpel. Eerst moet je vaststellen of je het je kunt permitteren om niet te veranderen. Om alles bij het oude te houden. Het antwoord is bijna altijd overtuigend: Nee! Vervolgens moet je bepalen of nog meer inspireren, nog meer motiveren, nog meer uitleggen, nog iets van verandering teweeg zal brengen. Ook hierop is het antwoord bijna altijd, schoorvoetend, nee.

Wil jij mensen in beweging brengen? Start met stoppen

In dat geval moet je serieus overwegen om de push-strategie toe te passen. Bij de push-strategie is de focus niet het intrinsiek gemotiveerd krijgen van mensen, maar het creëren van beweging. De boodschap die voor iedereen duidelijk moet zijn, is: we gaan bewegen, of je het leuk vindt of niet. En de snelste weg om te laten zien dat we hoe dan ook gaan bewegen, is door niet alleen te starten met van alles, maar door eerst en vooral te stoppen. Te stoppen met alles wat niet bijdraagt aan de nieuwe, gewenste situatie. Als je wilt dat mensen papierloos gaan werken, haal dan de archiefkasten weg. Als je wilt dat mensen met een nieuw designsysteem gaan werken, trek de stekker uit het oude systeem. En door duidelijk te communiceren op welke (korte) termijn je dat gaat doen.

Deze methode is een stuk minder populair dan de pull-methode

Deze methode is een stuk minder populair dan de pull-methode. Logisch. Want bij deze methode ga je mensen tegen je in het harnas jagen. Je haalt iets weg, waar ze aan gewend en vaak aan gehecht zijn. Waar mensen hun expertise aan te danken hebben. En dan kun je wachten op negatieve reacties. Ongeloof, kritiek, woede, onderhuidse of ondergrondse weerstand. Op dat moment ben je even niet meer de leuke, inspirerende manager. Maar hoe hard het ook klinkt, het is ook niet jouw taak om leuk te zijn. Het is je taak om ervoor te zorgen dat de verandering plaatsvindt. Linksom of rechtsom.

Dus als je vastgesteld hebt dat niet veranderen geen optie is, dan mag je jezelf bij al die negatieve reacties feliciteren. Want hoe je het ook wendt of keert, de beweging is ingezet. Je hebt urgentie gecreëerd. De verandering is begonnen. En jij hebt als leider die versie van jezelf ingezet, die nodig was om beweging te creëren. En dat tekent echt leiderschap.

Meer informatie?

Contact:
Stijn Thiecke

Email:
sthiecke@incontext.nl

Telefoon:
+31 35 628 68 48